• BIST 108.489
  • Altın 151,139
  • Dolar 3,6704
  • Euro 4,3242
  • İstanbul 20 °C
  • Ankara 19 °C
  • İzmir 25 °C
  • Antalya 23 °C
  • Muğla 23 °C
  • Çanakkale 22 °C

Yıldırım Holding’in büyüme terazisindeki iki isim

Yıldırım Holding’in büyüme terazisindeki iki isim
CEO Yüksel Yıldırım ile CFO Evrim Öztürk'ün dengesi Yıldırım Holding’in liman işletmeciliğinde önemli oyuncu olma noktasına gelmesini sağladı.

Kömürcülükten gelen bir sermaye birikimi ile sanayiciliğe ve ardından da liman işi ile daha ileri bir noktaya ilerleyen Yıldırım Holding, buradaki başarısını şirket içinde kurduğu dengeli bir organizasyona borçlu.

Yıldırım Holding CEO’su Yüksel Yıldırım, varlıkların artması, operasyonun genişlemesi, yeni işleri öğrenip bunlara girme ve liderliğe oynamaktan “mutlu oluyor”. CFO Evrim Öztürk ise, finansal sürdürülebilirlik, yatırımların kendisini ödemesi ve getiri gibi konulardan... Ortaya çıkan sonuç ise, Yıldırım Holding’in liman işinde gelir garantili anlaşma ile Öztürk’ü memnun ederken, Yıldırım İsveç ve Norveç’te liman işletmeciliğini yapacağı yeni varlıklar elde etmekten mutlu oluyor.

Daha önemlisi, zaman zaman aile içinde çatışmalar yaşansa da günün sonunda başarılı işler ortaya çıkıyor. Bu da Yıldırım Holding için sadece mutluluk değil sağlıklı büyüme de getiriyor. Bu arada grup farklı iş modellerini deneyimleyerek iş bilgisi ve birikimi havuzunu da sürekli genişletiyor. Bu, artık kısa süreli sayılamayacak bir noktaya da ulaşmış durumda.

Sanayici olurken organik büyüme yerine devlet özelleştirmeleri ve satın almalar yoluyla yaşanan inorganik büyüme 2003’ten 2010’a kadar uzanan bir hamle olarak gerçekleşiyor. Lehman krizi ile birlikte gerçekleşen ilk yurtdışı satın alma İsveç’in Vargön şehrinde bulunan Vargön Alloys’un satın alınmasıyla oluyor. Öztürk, “Ciromuzun içinde yüzde 1 gibi çok küçük bir paya sahip olmasına karşın bu şirketin satın alınmasında yurtdışında nasıl iş yapılacağı, sendikalarla nasıl anlaşılacağı, bankalarla nasıl çalışılacağı gibi çok şey öğrendik. Burada oluşan kurumsal güven daha sonra CMA CGM’i ve liman işlerini getirdi” diyor.

2008’de yaşanan bu deneyimin hiçbir zaman akıllarından çıkmayacağını kaydeden Öztürk, liman işine girmelerinin ise, “Para vardı oraya yatırdık” ya da daha teknik terimle “sermaye alokasyonu” mantığının çok ötesinde atılan bir adım olduğunu söylüyor. Burada Yüksel Yıldırım’ın mühendis olmasının ve bu işi biliyor olmasının yarattığı bir limancılık açılımı söz konusu. Ancak grup bunu yaparken Türkiye’de arazinin de sahibi olarak yaptığı bu işi yurtdışında geliştirirken imtiyaz hakkı sahibi olarak işletme süresine talip olmaya dayanan iş modeline de adapte oldu.

Öztürk, “Türkiye’deki iş modelinde en kötü durumda bile toprak sizin; üst değeri kaybolsa bile toprak bir değer. Bu alanı depoya çevirebilirsiniz, fabrika yapabilirsiniz veya toplu konuta çevirebilirsiniz ama imtiyaz sözleşmesinde böyle bir durumunuz yok. Yurtdışı liman açılımı bize bu imtiyaz sözleşmeleri konusunu da öğretti” diyor. Bunun ilk adımı Malta’da CMA CGM ile yüzde 50/50 ortaklık yapısı içinde atılırken, 65 yıllık imtiyaz sözleşmesi Yıldırım Holding’in bu modelin de işlediğini görmesini sağlayan örneği oluşturuyor. CMA CGM’in işlettiği limandaki işten kendisinin finansal yönden çok memnun olduğunu söyleyen Öztürk “Ben finans olarak memnunum çünkü yaptığımız anlaşma uyarınca biz her koşulda belirli bir geliri garanti ediyoruz ama Yüksel Bey çok memnun değil. Kendisi işletmeci ve kararların içinde yer almak, operasyona katılmak istiyor” diyor.

Yıldırım Holding’i yurtdışında limancı yapan ancak operatör yapmayan bu adımın ardından İsveç ve Norveç’te yapılan iki küçük -Malta’nın 20’de biri- liman alımıyla grup liman işletmeciliği öğrenmesini sağlayacak “okul” altyapısını elde etmiş oluyor. Bu ülkelerde yönetim felsefesi de farklı olduğu için grup burada, “en sessiz vinci kullanacaksın” gibi ihale şartnameleri ile de aşina hale geliyor. Dünya devlerini geride bırakarak küçük de olsa böyle bir limanı alabilmek, grubun önemli bir uluslararası referans oluşturmasına da neden oluyor. Bu, Yüksel Yıldırım’ı da mutlu eden bir adım oluyor. Öztürk “Varlıkların artması, limancı olmak, ilk 20’ye, ilk 10’a oynamak onu mutlu ediyor. Onun vizyonunda olan bir şey. Ben sürdürülebilirlik, getiri, yatırımın kaç yılda kendisini ödeyeceği gibi konulara odaklanıyorum. Yaptığımız işlerde böyle bir paylaşım içerisindeyiz” diyor.

Maden şirketi Glencore’un değeri 90 milyar dolardan 20 milyar dolara düştüğünde CEO Yüksel Yıldırım’ın satın almak istemesine karşın, bunun gerçekleşmemesi şirket içindeki bu paylaşımın sonucu. Ancak gerçekleşen çok önemli satın almalar da yine aynı işleyiş dahilinde karar verilen hareketler.

Öztürk “Biz, satın almalardan değer yaratabilmek için işlerin kötüye gitmesi veya borç gibi nedenlerle değerinin altına düşmüş şirketleri inceledik ve bunlardan uygun olanlarda büyük bir hisseyi ya da tamamını satın almak için harekete geçtik. Bizim satın almalarımızın bir diğer özelliği de bir olayın ortaya çıkması oldu. Biz operasyonu gül gibi giden hiçbir şirketin kapısını çalıp talip de olmadık” diyor.

Bu satın almaların örneklerinden biri olan Portekiz’deki Mota-Engil işinde, ana işi inşaat olan grubun büyük ama kendisi için stratejik olmayan liman işini satma kararı üzerine teklif veriliyor. Rusya’daki Mechel satın almasında ise, büyük bir kömür ve metal işi olan grubun sıkıntıya girip ferroalyaj tesisini satma kararının ardından devreye girerek kendi stratejik alanlarından birine hitap eden bu işi satın alıyor.

Öztürk, “Biz sektör lideriyiz diyerek kapılarını çalıp prim ödeyerek ‘Ne olursa olsun’ satın alma gibi bir model bizde kesinlikle yok” diyor. CEO Yüksel Yıldırım’ın vizyonu dahilinde gerçekleşen bu satın almalarda, 11 sektörde faaliyet gösteren holdingin stratejik gördüğü dört sektöre odaklanılıyor. Son olarak enerjiyi ekleyerek 2010’da yatay büyümesini tamamlayan holdingin bu dört stratejik iş birimi, ferroalyaj-krom ya da madencilik; gübre; liman-liman işletmeciliği ve enerji olarak sıralanıyor. Grup, bu dört alanda dikey büyümeler ve pazar payını artıran ciddi büyüme adımlarına odaklanmış durumda.

Bu sektörlerin yanına yeni bir sektörün eklenip eklenmeyeceği sorusuyla çok sık karşılaştıklarını belirten Öztürk, “Bu ancak, CMA örneğinde olduğu gibi girişim sermayesi modeliyle olabilir. 2010 civarında Türkiye’de varlık fiyatları çok yüksek olduğu için dışarıda fırsatlara bakmaya başlamıştık. Türkiye’yi teğet geçen bu global kriz dönemiydi ve yatırım yapmamız için gereken üç koşuldan ikisini sağlayan fırsatları Türkiye’de bulamıyorduk” şeklinde konuşuyor.
 
ÖZTÜRK, ‘MAKUL DEĞERLEME OLMAYAN YERDE YILDIRIM GRUBU OLMAZ’ DİYOR

Yıldırım Holding’in yaptığı yatırımlarda makul değerleme büyük önem taşıyor. Bunun yanında yönetsel ve operasyonel sinerji sağlama ve fizibilitesi olması, bir yatırımın yapılabilmesi için gereken sacayağını oluşturuyor. Bu koşullar altındayken Yıldırım Holding’in limanlarına uğrak yapan CMA CGM’nin Türkiye’deki acentesi üzerinden konu gruba yansıyor. Acente, CMA CGM’nin Katarlılarla ve dünyanın önde gelen fonları ile görüşmesine karşın bir yere varamadığını aktarıyor. Açmazı yaratan, görüşülen yapıların şirketin tamamını satın almak ve merkezini taşımak istemesi oluyor. 6,5 milyar dolar borcu olan şirket ise, şirketi ufak ufak yatırımcılara bölüp buradan elde edilecek geliri borcu ödemek için kullanmaya dayanan bir modeli tercih ediyor.

O dönemde özelleştirmeden aldığı varlıkların ödemelerini hemen hemen bitirip net nakit pozisyonuna geçmiş olan Yıldırım Holding, bu fırsatı değerlendiriyor. Yüksel Yıldırım’ın getirdiği bilançolara ve finansallara bakan Öztürk, “Yüzde 2’den fazla olmamız lazım” diyor. Ertesi gün Paris’e gittiklerinde ilk karşılaştıkları soru, “Siz kimsiniz” oluyor. Karşılarındakinin sadece “Yıldırım” diye bir isim olması, şirket yöneticilerinin bu sorusunu makul hale getiriyor çünkü daha önce konuşulan “isimler”, Katar devleti, Goldman Sachs, Louis Vuitton’un sahibi Bernard Arnault diye uzayan bir liste oluşturuyor.

Öztürk, “Türk bankaları ile temasa geçip ‘İyi müşterimizdir ama boyutu budur, daha fazlası yoktur’ şeklinde referans mektupları aldık. Çok büyük olmamamız işimize yaradı; şirketi ele geçirme planı yapmayacağımızı gördüler” diyor. Bu şekilde kendisini tanıtan Yıldırım Holding’in temsilcileri, bir günlüğüne çıktıkları yolculuğu, iki gün daha uzatarak ön protokol imzalayarak dönüyorlar. Öztürk, “Bu o kadar alışılmadık bir süreçti ki, fazladan kaldığımız günler için Paris’te alışveriş yapmak zorunda kaldık. Bir de bu süreçte sessiz kalmamız da gerekiyordu çünkü 72 banka alacaklıydı ve karşıt taraflarda yer almaktan kaynaklanan çıkar çatışması nedeniyle bize danışmanlık yapabilecek neredeyse banka yoktu” diyor.

Bu durum, her şeyin şirket içinde halledilmesini gerektirirken Öztürk’e de çok büyük bir sorumluluk yüklüyordu. Yıldırım Holding CFO’su bu ağır yükün altından çok özel bir finansal enstrüman dizayn ederek kalktıklarını söylüyor: “Zorunlu şekilde hisseye dönüşebilir tahvili icat ettik. Bunu yapmamızın nedeni, 72 bankanın Yıldırım’ın şirkete kredi sokarak alacak konusunda kendileriyle aynı sırada olmasını istememesi ve şirkete sermaye koymasını talep etmesiydi. Biz buna karşılık, iş tasfiye masasına giderse en azından şirketin sahiplerinden önce bir pay alabilelim dedik. IFRS bazında sermaye benzeri sayılan bu finansal aracı dizayn ederek bu güvenceyi sağladık. Bankalar da şirkete yeni sermaye girdiği için yeniden yapılanma planına izin verdi” diyor.

Bu aksiyon alınırken, CEO Yüksel Yıldırım’ın “hiçbir şey sadece bize çalışmayacak” ilkesi doğrultusunda agresif fon yapısıyla “bize geçsin” diye yüklenmemesi veya “biz payımızı alalım da geriye kalan ne oluşa olsun” yaklaşımına girilmemesi, Yıldırım’ın tercih edilmesini getiriyor. Öztürk, “Dönemin Fransa Maliye Bakanı Christian Lagarde, neden Türklerin tercih edildiğini sorduğunda bu da belirtiliyor. Biz bu iş için önce yüzde 20’lik bölüme 500 milyon ve ardından da yüzde 4 için 100 milyon dolarlık fon yarattık. Bu ‘Yıldırım 1’ fonunu da risk sermayesi modeli ile şirkete yatırdık” şeklinde konuşuyor.

Bu fon aradan geçen sürede katlanırken Öztürk, “Tabii bunun Harvard Business School’da vaka analizi olabilmesi için bir de çıkmamız gerekiyor. Çıktığımız zaman bu süreç taçlanacak Buraya çıkmak için girdik, kalmak için girmedik. Öyle olsa başka tür bir model dizayn ederdik” diyor. Bu tür yatırımların beş ila yedi yıl ömürlü olduğu düşünüldüğünde, beş yılı doldurup uzatmaları oynamaya başlayan bu süreçte taç giyme törenine çok kalmadığı anlaşılıyor. O dönemin en büyük işlerinden biri olan Yıldırım 1 Fonu, Yıldırım Holding’in stratejik kolunun dışında kalmasına karşın, bir işe nasıl bakıldığını gösteren iyi ve temel bir örnek oluşturuyor.

Holding, varlık yönetimi (asset management) veya girişim sermayesi işlerine bu şekilde bakıyor. Operasyonu ve finansal modellemeyi çok iyi bilmesi; değişimi herkesten önce sezmesini sağlayan sezgisel keskinliği grubun bu alandaki en güçlü yanlarını oluşturuyor. Öztürk, “Yüksel Bey’in Glencore’un 90 milyar dolardan 20 milyar dolara düşeceğini önceden sezmesi alt taraflara da sirayet ediyor. Dışarıyı inceleyerek ve takip ederek; sektörün dışındaki başka değişkenleri takip ederek bir algısal keskinlik yaratıyoruz ve ‘bak bu böyle olabilir diyoruz. Sonra da bunu destekleyici araştırmalarda bulunuyoruz. Bizi birazcık farklı kılan bu” diyor.

Yıldırım Holding(in bugün sektörde bir şey yaptığında anlaşılmaması veya neden yaptığı üzerine çok konuşulması, hareketlerin arkasında bu tür bir değerlendirme yapısı bulunmasından kaynaklanıyor. Bunun kendilerini pozitif ayrıştırdığını belirten Öztürk, “Diğer oyuncular varlıklarını nasıl koruyacaklarının hesabını yaparken Yıldırım Holding gidip varlıklarına bir yeni portföyü daha ekliyor. Bunu nasıl yaptığımız merak ediliyor. Dünyanın bir yanı negatif faizi yaşar, bir diğer yanı çöpe dönüşmüş tahviller için yüzde 12-13 teklif edilmesiyle karşı karşıya kalırken bunu yapmak kolay değil. Yine de biz algıda keskinlik yaratıp bunları artırmaya devam ediyoruz” şeklinde konuşuyor.

Malta’daki limana yapılan 600 milyon dolarlık yatırımın bugünkü değerinin 2 milyar doların üzerinde olduğu düşünüldüğünde bu varlık satın alma oyununun boşa olmadığı anlaşılıyor. 25 satın alma yapan ve bir o kadarını da bakıp almayan grubun ölçeği giderek büyürken finansman yapısının değişmesinin etkilerini sürekli artan ölçüde görülüyor.

2004’te Yıldırım Holding’e katıldığında ilk hedefi finansmanda uzun vadeli kredi ve kurumsal finansmanı hakim kılmak olan Öztürk, bugün bunu başarmanın rahatlığı ile konuşuyor. Öztürk, “Ortalama yedi yıl vadeli kredi ile çalışıyoruz. Kazakistan’da yaptığımız satın almadaki 15 yıllık vade, bu ülkedeki petrol dışı bir sektördeki en uzun vade oldu” diyor. Bu, Yıldırım Holding’de tekerin artık daha rahat döndüğüne işaret ediyor. 

Kaynak: Kerem Özdemir / Fortune Turkey

DENİZ HABER AJANSI

UYARI: Küfür, hakaret, rencide edici cümleler veya imalar, inançlara saldırı içeren, imla kuralları ile yazılmamış,
Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.
Bu habere henüz yorum eklenmemiştir.
Diğer Haberler
ÇOK OKUNANLAR
Tüm Hakları Saklıdır © 2004 Deniz Haber | İzinsiz ve kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.
Tel : 0212 293 75 48 | Faks : 0212 293 75 49 | Haber Scripti: CM Bilişim